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Kulturelle Unterschiede managen: Was es braucht, internationale Teams zu führen

Eine chinesische Tochterfirma soll integriert, internationale Teams wollen geführt werden, doch der deutsche Projektleiter ist am Verzweifeln: schon wieder hinterfragen die chinesischen Teammitglieder die bereits beschlossenen Schritte. Nichts setzen sie um, und die deutschen Kollegen verstehen nicht, weshalb.Der Projektleiter führt immer wieder Gespräche mit den Chinesen, und versucht, ihr Verhalten zu verstehen. Denn er braucht jetzt schnell eine Lösung, sonst scheitert sein gesamtes Integrations-Projekt.

Diese Schwierigkeiten sind nahezu normal – Kommunikation, Diskussionen, Absprachen und Umgang mit Planungen sowie Verhalten in Konflikten gelten als Bereiche mit den größten Unterschieden und Herausforderungen in der internationalen Zusammenarbeit. Dahinter stecken unterschiedliche kulturelle Prägungen und damit andere Einstellungen und Erwartungen. Und diese erschweren die Führung eines internationalen Teams um einiges.

Kulturelle Unterschiede machen die Zusammenarbeit kompliziert

Deutsche Mitarbeiter und Teamleiter sehen ihre Geschäftsgepflogenheiten als das Normale und Richtige an. Genauso geht es auch den Kollegen aus anderen Ländern – das Fremde gilt mindestens als ungewöhnlich, oft sogar als falsch. Das betrifft fast alle Bereiche der Zusammenarbeit: die Kommunikation, den Führungsstil, das Delegieren von Aufgaben, die Bedeutung von Terminen und das Verständnis von Zeit, den Umgang mit Risiken und das Treffen von Entscheidungen, bis hin zum Umgang miteinander und die Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzten sowie nicht zuletzt das Vertrauen in den anderen schlechthin. In westlichen Ländern wird etwa der rege Austausch in Gesprächsrunden und Meetings gerne gesehen, während in asiatischen Ländern höfliche Zurückhaltung als angemessen gilt.

Diese unterschiedlichen Sichtweisen in internationalen Teams verursachen Konflikte und kosten Zeit. Es ist Aufgabe des Teamleiters, damit umzugehen und gegenseitigen Respekt zu vermitteln, sowie Einfühlungsvermögen, aber auch das Einhalten gewisser Regeln zu fördern. Es wird kaum möglich sein, die Auseinandersetzungen von vornherein zu vermeiden; denn es dauert einige Zeit, bis die Teammitglieder Verständnis und Vertrauen entwickeln und die Sichtweisen der anderen akzeptieren.

Persönliches Kennenlernen bei internationalen Teams ist entscheidend

All dies wird noch dadurch erschwert, dass internationale Teams oft über große Distanzen hinweg zusammen arbeiten. Dann können alle Unsicherheiten nicht einfach im täglichen Umgang miteinander aufgelöst werden – man trifft sich eben nicht schnell zum Kaffee oder isst gemeinsam zu Mittag. Deshalb ist es besonders wichtig, beim Projektstart genügend Zeit zum Kennenlernen einzuplanen. So können die Kollegen miteinander ins Gespräch kommen und ein Verständnis für die anderen Denk- und Arbeitsweisen entwickeln – denn dafür bleibt später im Projektverlauf kaum noch Gelegenheit.

Dem Teamleiter kommt eine besondere und oft schwierige Rolle zu. An ihm hängt es, Unterschiede zu überbrücken und darauf zu achten, dass die gemeinsamen Regeln auch eingehalten werden.

Hilfreiche Führungsinstrumente

  • Das Projektziel auf die einzelnen Teammitglieder herunter brechen: sicherstellen, dass alle den Zusammenhang zwischen Aufgabe und Projektziel verstehen.
  • Transparenz über den Projektfortschritt herstellen: jeder ist sich in jedem Moment klar über den Grad der Zielerreichung und die Konsequenzen bei Abweichung.
  • Die Agenda für virtuelle Teamsitzungen wird vorher vereinbart und bekannt gegeben. Am Ende wird kontrolliert, ob alle Punkte besprochen sind.
  • Entscheidungen, die für den Arbeitsfortschritt wichtig sind, werden sofort in der Teamsitzung gefällt und nicht aufgeschoben. Falls dies nicht möglich ist, werden die nächsten Schritte mit Verantwortlichen und Terminen festgelegt.
  • Der Arbeitsfortschritt der Teammitglieder wird immer wieder unter vier Augen persönlich oder am Telefon kontrolliert. Bei Verzug hilft der Teamleiter weiter, wenn Konflikte mit dem originären Arbeitsbereich entstehen, wird der disziplinarische Vorgesetzte hinzugezogen.
  • Der Teamleiter gibt nach Projektabschluss eine separate Leistungsbeurteilung und Empfehlung zur Weiterentwicklung für jedes Teammitglied an den disziplinarischen Vorgesetzten.

Wenn internationale Teams auch länger brauchen, um in eine produktive Zusammenarbeit zu finden, so sind sie auf lange Sicht doch erfolgreicher als Teams mit gleichem Hintergrund. Denn durch die unterschiedlichen Sichtweisen werden auch neue und ungewöhnlichere Ideen hervorgebracht, die zu innovativen Lösungen führen können. Vorausgesetzt, die Vorschläge von allen werden unvoreingenommen diskutiert und zu Ende gedacht.

Die Autoren:

Jörg Bürkle und Uwe Scharunge sind Geschäftsführer von Bürkle, Scharunge + Partner: Als Interim Executive Manager bei Integration, Restrukturierung und Neuorientierung in multinationalen Unternehmen halten sie den Geschäftsführern und Investoren den Rücken frei. Seit über 20 Jahren sind beide in leitenden Positionen bei technischen und internationalen Unternehmen tätig. Ihre Branchenschwerpunkte sind die Automobilindustrie und der Anlagenbau.

Weitere Informationen unter: www.bsp-interim.com

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