Mitarbeiter ins Ausland: Diversity bei der Personalauswahl

Vielfalt, oder auch oft Diversity genannt, ist das neue Schlagwort in der Personalentwicklungsbranche und auch bei der Personalauswahl. Heterogenen Teams werden viele Vorteile nachgesagt: Sie sind kreativer und innovativer, minimieren unseren toten Winkel und Gruppendenken durch eine Bandbreite an Perspektiven, bieten unterschiedlichere Lösungsalternativen, und treffen bessere Entscheidungen.*

Leider hadern Personaler immer wieder damit, geeignete Kandidaten aus unterschiedlichen Fachrichtungen, Altersstufen, und kulturellem Hintergrund zu finden. Gibt es also nicht genug gut ausgebildete weibliche, aeltere, oder behinderte (um nur einige der Kategorien zu nennen) Bewerber? Oder ist das Problem in den Köpfen derjenigen, die die Personalauswahl treffen, zu finden?

Neurowissenschaftliche Studien und sozialpsychologische Theorien deuten darauf hin, dass unsere Köpfe an einer gewissen Verzerrung in der Bewerberauswahl und Mitarbeiterbewertung schuld sind. Unbewusst hervorgerufene Vorurteile führen dabei häufig zu einer schlechteren Einschätzung gleich gut aufgestellter Bewerber mit anderem Hintergrund. Schlechte Karten für all jene, die also insbesondere die Vielfalt im Unternehmen ausmachen sollen und bisher unterrepräsentiert sind. Aber woher kommt diese unbewusste Benachteiligung?

Vielfalt_ArbeitsplatzGrafik: © 2013 IW Medien • iwd 23

Menschliches Gehirn ist leider beschränkt

Kognitive Verzerrungen (im engl., „cognitive bias“, manchmal auch „unconscious bias“) sind, meist unbewusste, Neigungen bei der Wahrnehmung, Erinnerung und Beurteilung. Unser Gehirn hat – wie wir wohl alle schon erfahren konnten – nur eine begrenzte Aufnahmekapazität. Die Verzerrungen entstehen also aus der Notwendigkeit heraus, Umgebungsinformationen filtern zu müssen oder in Stresssituationen schnelle Entscheidungen treffen zu können (lieber schnell als genau). Da ein jeder von uns seine Realität aufgrund seiner bisherigen Erfahrung und kulturell geprägten Werten und Einstellungen erstellt, sind diese Verzerrungen in unterschiedlichen Kulturraeumen entsprechend anders.

Die bekanntesten Verzerrungen sind der Attributionsfehler (Ich suche die Ursache für das beobachtete Verhalten zu oft in der Person selbst als in Rahmenbedingungen.), der Bestätigungsfehler (Ich wähle Informationen so aus, dass sie meine eigenen Erwartungen erfüllt.) und der Rückschaufehler (Ich erinnere mich verfälscht an vergangene Ereignisse.).

Welche Rolle spielen Verzerrungen bei der Personalauswahl für das Ausland?

Die dargestellten Verzerrungen haben natürlich für Mitarbeiter, die sich im Ausland befinden, Folgen bei der Personalauswahl als auch bei der Personalentwicklung. Situationen mit vielen unbekannten Variablen setzt uns Stress aus. In interkulturellen Begegnungen im Ausland führt solcher Stress oftmals zur vorschnellen Aktivierung von impliziten Vorurteilen und damit verbundenem Verhalten, das einer erfolgreichen internationalen Kollaboration oder Integration im Wege steht. Ebenso wird fremdartiges, aber den lokalen Gepflogenheiten angepasstes Verhalten der lokalen Mitarbeiter oft verzerrt als anormal wahrgenommen, und es ist schwer, das Vorurteil „fremd = nicht normal“ wieder los zu werden.

Was kann man gegen diese impliziten Verzerrungen insbesondere bei der Personalauswahl tun? Da die meisten dieser Prozesse unbewusst stattfinden, gibt es gegen diese kognitiven Filterhilfen auch kein Allheilmittel. Sie werden existieren, solang wir in bestimmten kulturellen Gefilden und Gruppen sozialisiert werden. Man kann sich jedoch der eigenen, egozentrischen (sprich: aus der eigenen kulturellen Perspektive als normal angesehenen) Sichtweise bewusst werden und bestimmte Maßnahmen heranziehen, um den Effekt dieser Verzerrungen zu verringern.

  1. Untersuchen Sie Ihre eigene kulturelle Linse. Was erwarten und wertschätzen Sie bei Mitarbeitern besonders? Inwieweit sind diese Eigenschaften oder Werte durch Ihre Kultur geprägt? Erst durch das Bewusstsein unserer eigenen Perspektive kann Akzeptanz und Integration anderer Perspektiven in ein Team erfolgen. Alle oben genannten Vorteile eines kulturell heterogenen Teams setzen voraus, dass die Teammitglieder einen Dialog unterschiedlicher Standpunkte auch zulassen.
  2. Seien Sie sehr explizit bei der Auflistung aller benötigten Kriterien und Qualitäten für den Erfolg eines Projektes oder einer Neueinstellung. Werden Sie sich dabei auch im Klaren darüber, welche Werte, Ansätze und Qualitäten sie bevorzugen und analysieren Sie kritisch, inwiefern diese wirklich notwendig für den Erfolg sind, oder eher Ihren eigenen Präferenzen entsprechen.
  3. Ziehen Sie einen Partner bei Auswahl- oder Entwicklungsgesprächen dazu, der möglichst einen anderen Erfahrungsschatz und eine andere Perspektive mitbringt und damit eine holistische Einschaetzung der Faehigkeiten des Bewerbenden oder Mitarbeiter möglich macht.
  4. Helfen Sie sich mit objektiveren Einschätzungsverfahren, wie Tests oder Arbeitsproben, und greifen Sie beim Interview auf strukturierte Interviewleitfaden zurueck, die die Antworten der Kandidaten objektiver vergleichen lassen.

Auch interkulturelle Trainings und Diversity & Inclusion Workshops tragen zur Sensibilisierung bei. Sie können Aufmerksamkeit ueber die Effekte kognitiver Verzerrung und impliziter Stereotype und kultureller Vorurteile schaffen. Schrangl und Zumbacher von der Universitaet Salzburg konnten 2012 sogar nachweisen, dass interkulturelles Training bei Jugendlichen signifikanten Einfluss auf deren implizite Einstellungen zu Ausländern haben kann.

Vielfalt kann und sollte in jedem Unternehmen gefoerdert werden. Vorerst muss aber in unseren Koepfen klar sein, dass dies nur mit einer geschulten Aufmerksamkeit, interkulturellem Feingefuehl und dem Verstaendnis ueber deren Nutzen gelingt.

Diversity_Deutschland

Quelle Grafik: BMWi – Qualifizierungsmonitor

*(Phillips, Lijlenquist & Neale, 2009; Johnson & Johnson ,2009)

Testen Sie Ihre impliziten Bias (oder Verzerrungen) hier online:

Deutscher Test                                                                    Englischer Test

Test_2                     Test_3

 

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Die Autorin:

Susan_SalbrennerSusan Salzbrenner ist zertifizierte interkulturelle Trainerin und ausgebildete Psychologin. Sie beschäftigt sich vorallem mit den Themen interkulturelle Kommunikation, Vielfalt &Inklusion, und Organisationspsychologie im internationalen Kontext. Nach Auslandsaufenthalten in den USA, Australien, Dänemark und China lebt sie momentan in Frankreich. Falls man sie nicht gerade beim Basketball spielen oder Laufen erwischt, sucht sie eventuell nach neuen Leckerbissen in einer französischen Bäckerei.

http://www.linkedin.com/in/susansalzbrenner

www.fitacrosscultures.com

 

 

 

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Foto: © Ruth Black – Fotolia.com