»Deutsche Mitarbeiter haben mehr Biss als amerikanische«

Wenn die Teams internationaler Unternehmen etwa aufgrund eines Zusammenschlusses aufeinandertreffen, stehen interkulturelle Konflikte an der Tagesordnung. Wie man diese und strukturelle Herausforderungen meistert, erläutert Uwe Scharunge, geschäftsführender Gesellschafter von  Bürkle, Scharunge & Partner, einem auf Interimsmanagement spezialisierten Unternehmen.

EXPAT NEWS: Sie beraten international tätige Unternehmen speziell im Bereich des Anlagenbaus und der Automobilbranche. Oft geht es darum, dass ein ausländisches Unternehmen ein deutsches kauft oder den deutschen Markt erschließen möchte beziehungsweise dass umgekehrt ein deutsches Unternehmen den Markteintritt im Ausland wagt. Dabei treffen Menschen aus unterschiedlichen Kulturen aufeinander und Konflikte sind programmiert. Was sind die Ihnen geläufigsten Konflikte?

Scharunge: Die Basis für Konflikte besteht in der Tatsache, dass jeder einzelne aus seiner eigenen Welt, seinem persönlichen Kulturkreis kommt. Überall existieren unterschiedliche Gewohnheiten im persönlichen, aber auch im Arbeitsalltag. In manchen Ländern herrscht innerhalb eines Unternehmens ein hierarchischer Stil, in anderen wiederum ein kreativer Freiraum. In kulturell gemischten Teams prallen somit unterschiedliche Führungsstile aufeinander. Die wichtigste Regel lautet deshalb: Es geht nicht nur darum, was wir tun, sondern auch wie wir etwas tun.

EXPAT NEWS: Was bedeutet das in der Praxis?

Scharunge: Als Interimsmanager analysieren wir deshalb zunächst, wie sich ein Team zusammensetzt und welche Hintergründe die einzelnen Mitglieder haben. Dies findet man am besten in persönlichen Einzelgesprächen heraus. Wir fragen dann nach den persönlichen Stärken der Fach- und Führungskräfte, fragen sie, worauf sie stolz sind, wie sie an Probleme herangehen und diese lösen. Kurzum: Wir versuchen herauszufinden, wie die Teammitglieder »ticken«. So gibt es Personen, die zwar einen fachlich begrenzten Hintergrund haben, aber dafür Talent zur Führung von Mitarbeitern haben. Dies ist beispielsweise wichtig, wenn man mit indischen Fachkräften zusammenarbeitet. Der indisch-asiatische Führungsstil ist sehr hierarchisch geprägt und Inder schätzen diese Herangehensweise. Es ist also nicht nur entscheidend, den Menschen zu betrachten, sondern auch firmeninterne politische Vorgaben in der Arbeitsweise zu kennen und etwa mit dem deutschen Arbeitsalltag in Einklang zu bringen. Es kommt auch immer wieder vor, dass sich Mitglieder autoritär geprägter Arbeitskulturen im Laufe der Zeit freischwimmen und den individualistischen Ansatz schätzen lernen.

EXPAT NEWS: Mit welchen Schwierigkeiten sind Sie konkret konfrontiert, wenn sie mit interkulturell gemischten Teams zusammenarbeiten?

Scharunge: Die meisten Menschen sind so sehr von ihren eigenen Erfahrungen und Einstellungen geprägt, dass sie es als sehr schwierig empfinden, sich auf andere Herangehensweisen und Stile einzulassen. Besonders kritisch wird es, wenn sich Führungskräfte nicht mit einer neuen Sprache auseinandersetzen wollen. Dieser Faktor wird oft unterschätzt, denn es gibt eine Form der unterschwelligen Kommunikation, die man nur mittels der Sprache verstehen kann. Wenn wir in Unternehmen hineingehen, die beispielsweise mit einer ausländischen Firma fusionieren, ist vielen Managern nicht hinreichend bewusst, dass es sehr viel Kraft und auch den Willen zur Veränderung braucht, um den Weg zu Ende zu gehen. Manchmal mangelt es an der Bereitschaft, Schwierigkeiten in Kauf zu nehmen und alte Überzeugungen über Bord zu werfen. Für uns als Interimsmanager ist eine besondere Herausforderung, dass wir oft als letzte Hoffnung oder letzte Ressource gesehen werden, um das Vorhaben zu einem guten Ende zu bringen. Ein solcher Prozess dauert aber seine Zeit und wir müssen ein gegenseitiges Vertrauen zwischen der Geschäftsführung und uns aufbauen.

EXPAT NEWS: Inwieweit herrscht Ihrer Erfahrung nach ein Bewusstsein für interkulturelle Konflikte in internationalen Teams? Wie veranschaulichen Sie die Quelle der Konflikte?

Scharunge: Das Bewusstsein dafür ist leider meistens nicht besonders stark ausgeprägt. Wir erleben immer wieder, dass Fach- und Führungskräfte wenig Verständnis für alternative Herangehensweisen haben. Oft herrscht bei den Mitarbeitern eine Art operative Hektik, als könne man durch bloßen Aktionismus etwas retten. Den meisten Menschen fällt es schwer, inne zu halten und zu analysieren, wie Probleme entstanden sind beziehungsweise, warum man sich in einer Sackgasse befindet. Wir versuchen dann, der Geschäftsführung beider zu fusionierenden Unternehmen klarzumachen, dass es auf beiden Seiten oft unterschiedliche und vor allem unausgesprochene Erwartungshaltungen gibt. Oft fehlen in einem solchen Change-Prozess klare Ziele, so dass alle Parteien sich irgendwie zurechtfinden müssen. Die Ursache von Problemen zu erläutern funktioniert meist nur, indem man den Betroffenen einen Spiegel vorhält und Fehleinschätzungen an konkreten Beispielen demonstriert. Wir wollen nicht die Symptome aufzählen, sondern die Ursache für Probleme benennen. Dazu muss jeder seinen Beitrag leisten: die Geschäftsführung ebenso wie die Mitarbeiter. Letzteren muss man vor allem die Möglichkeit geben, sich mit den Zielen eines Projektes – etwa eines Unternehmenszusammenschlusses – zu identifizieren. Und das braucht Zeit. Eine unserer Hauptaufgaben ist es somit, das Top- Management zu Geduld zu erziehen.

EXPAT NEWS: Sie haben einmal einen indischen Automobilzulieferer beraten, der ein deutsches Unternehmen gekauft und integriert hat. Sie mussten dafür sorgen, dass dieser Weg und das neue Konzept sowohl bei den deutschen und indischen Mitarbeitern als auch bei den deutschen Kunden Akzeptanz findet. Wie sind Sie an dieses Projekt herangegangen?

Scharunge: Das war außerordentlich anspruchsvoll. Bei internationalen Projekten dieser Größe ist es notwendig, eine globale Strategie aufzubauen. Und dafür braucht es ein Top-Management, das wirklich global denkt und ein globales Verständnis hat. Es ist leicht für ein Unternehmen, sich einen globalen Stempel zu geben, aber auch so zu handeln, ist ein ganz anderes Thema. Jeder Automobilzulieferer kannte den eigenen Markt bestens, aber beide zusammenzubringen setzte voraus, fehlende Kenntnisse und Unwissenheit über den Markt des anderen zuzugeben. Da steht den meisten Menschen allerdings der Stolz im Weg. Transparenz und ein genauer Kenntnisstand über die Kompetenzen und Schwächen des jeweils anderen, sind die Voraussetzung, um gemeinsam Hand in Hand schwerwiegende Entscheidungen zu treffen.

Unsere Aufgabe war es, auf solche Defizite hinzuweisen, ohne jemanden bloßzustellen und dabei dennoch auf Risiken hinzuweisen. Bei diesem anspruchsvollen Vorhaben war es ganz wichtig, dass alle Beteiligten zu Fehlern stehen und getroffene Entscheidungen im Nachgang nicht zu revidieren. Insbesondere im Engineering-Bereich ist eine interkulturelle Zusammenarbeit schwierig, weil wir Deutschen so perfektionistisch sind. In anderen Kulturen, besonders in der indischen, geht es vielmehr darum, alles so einfach wie nur möglich zu halten. Das sind zwei sehr extreme Welten, die da aufeinandertreffen. Um diese Unterschiede auszugleichen, muss man die richtigen Personen finden.

EXPAT NEWS: Was ist aus Ihrer Sicht einzigartig an der deutschen Unternehmenskultur? Haben andere Länder Aspekte der Unternehmenskultur, die Sie sich auch für Unternehmen hierzulande wünschen?

Scharunge: Ich schätze die indische Philosophie, die Dinge einfach und nicht so komplex zu sehen. Von diesem Ansatz »Back to Basics« können wir lernen. Es soll nicht komplizierter, sondern einfacher werden. Der amerikanische Führungsstil ist wiederum sehr teamorientiert. Die Amerikaner verstehen es, ein Team zusammenzustellen und zu motivieren. Der Einzelkampf spielt keine so große Rolle, auch das könnte uns ein Vorbild sein. Was die Deutschen angeht, so ist deren große Stärke, dass sie nicht aufgeben, die Flinte nicht so schnell ins Korn werfen. Im Vergleich zu den Amerikanern besitzen sie mehr Durchhaltevermögen, mehr Biss. Amerikanische Manager brauchen schnell viel Bestätigung, um einen Sinn darin zu erkennen, weiterzumachen. Deutsche können bei schwierigen Projekten durch verschiedene emotionale Zustände gehen und finden immer einen Weg aus der Sackgasse.

EXPAT NEWS: Haben Sie selbst im Ausland gelebt?

Scharunge: Ich habe Anfang der 90-er Jahre zwei Jahre in den USA gelebt und dort für Johnson Controls gearbeitet. Dort habe ich ein amerikanisches Team geleitet und erstmals erlebt, was Teambuilding ist und bedeutet. Abteilungsübergreifendes Zusammenarbeiten war damals in Deutschland noch nicht verbreitet. Ich fand es faszinierend, wie effektiv es sein konnte, wenn verschiedene Fachbereiche zusammenarbeiten, miteinander verzahnt werden und dadurch neue Impulse entstehen. So etwas wie Projektmanagement – heute etwas Selbstverständliches – kannte ich bis dato noch nicht. Die Verlagerung von Kompetenzen, die Zusammenarbeit der Bereiche und ein Projektleiter, der »nur« als Koordinator fungierte und die Aufgabe hatte, die richtigen Ressourcen zusammenzusuchen, das fand ich großartig.

EXPAT NEWS: Sind Sie selbst schon einmal fast an kulturellen Unterschieden gescheitert?

Scharunge: Ich hatte im Vorfeld kein interkulturelles Training absolviert. Dies war damals nicht als eine notwendige und sinnvolle Vorbereitung anerkannt. Deshalb habe ich den deutschen Führungsstil mit all seiner Sachlichkeit und Direktheit angewandt und mir natürlich den Mund verbrannt. Ich musste lernen, politisch korrekt zu kommunizieren. Dieser Lernprozess war ziemlich hart, aber ich habe mit einem sehr hilfsbereiten amerikanischen Kollegen zusammengearbeitet, der mir viele Tipps gegeben hat und mit dem ich über die interkulturellen Unterschiede zwischen Deutschen und Amerikanern reflektieren konnte. So lernte ich etwa, dass es in amerikanischen Unternehmen zielführender ist, nicht immer nur die Schwierigkeiten und Probleme in den Vordergrund zu stellen, sondern auch das bisher Erreichte zu proklamieren.

Im Übrigen glaube ich, dass man ab einem bestimmten Alter als Expat-Team-Mitglied nicht mehr so gut geeignet ist.

EXPAT NEWS: Wieso das?

Scharunge: Je älter man wird und je mehr Arbeits- und Lebenserfahrung man gesammelt hat, desto schwerer fällt es einem, .sich andere Vorgehens und Sichtweisen anzueignen. Dafür steigt mit zunehmender Arbeits- und Lebenserfahrung im interkulturellen Umfeld die Fähigkeit, über den eigenen Tellerrand hinauszuschauen und Ausgleich zu schaffen. Eine Fähigkeit, die insbesondere bei anspruchsvollen, internationalen Führungsaufgaben wertvoll ist.

Über Bürkle, Scharunge & Partner (BSP Interim):

• Sitz: Nürnberg

• Schwerpunkte: Rekrutierung und Neuausrichtung in internationalen Unternehmen

• Tel.: +49 171 7868187

• E-Mail: buerkle@bsp-interim.com

• Web: www.bsp-interim.com

• Zum Fachartikel: »Interkulturelle Teams«

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